• Введение
  • страница2 страница3 страница4 страница5 страница6 страница7 страница8 страница9 страница10 страница11 страница12 страница13 страница14 страница15 страница16 страница17 страница18 страница19 страница20 страница21 страница22 страница23 страница24 страница25 страница26 страница27 страница28 страница29 страница30 страница31 страница32 страница33 страница34 страница35 страница36 страница37 страница38 страница39 страница40 страница41 страница42 страница43 страница44 страница44 страница45 страница46 страница47 страница48 страница49 страница50 страница51 страница52 страница53 страница54 страница55 страница56 страница57 страница58 страница59 страница60 страница61 страница62 страница63 страница64 страница65 страница66 страница67 страница68 страница69 страница70 страница71 страница72 страница73 страница74 страница75 страница76 страница78 страница79 страница80 страница81 страница82 страница83 страница84 страница85 страница86 страница87 страница88 страница89 страница90 страница91 страница92 страница93 страница94 страница95 страница96 страница97 страница98 страница99 страница100 страница101 страница102 страница103 страница104 страница105 страница106 страница107 страница108 страница109 страница110 страница111 страница112 страница113 страница114 страница115 страница116 страница117 страница118 страница119 страница120 страница121 страница122 страница123 страница124 страница125 страница126 страница127 страница128 страница129 страница130 страница131 страница132 страница133 страница134 страница135 страница136 страница137 страница138 страница139 страница140 страница141 страница142 страница143 страница144 страница145 страница146 страница147 страница148 страница149 страница150 страница151 страница152 страница153 страница154 страница155 страница156 страница157 страница158 страница159 страница160 страница161 страница162 страница163 страница164 страница165 страница166 страница167 страница168 страница169 страница170 страница171 страница172 страница173 страница174 страница175 страница176 страница177 страница178 страница179 страница180 страница181 страница182 страница183 страница184 страница185 страница186 страница187 страница188 страница189 страница190 страница191 страница192 страница193 страница194 страница195 страница196 страница197 страница198 страница199 страница200 страница201 страница202 страница203 страница204 страница205 страница206 страница207 страница208 страница209 страница210 страница211 страница212 страница213 страница214 страница215 страница216 страница217 страница218 страница219 страница220 страница221 страница222 страница223 страница224 страница225 страница226 страница227 страница228 страница229 страница230 страница231 страница232 страница233 страница234 страница235 страница236 страница237 страница238 страница239 страница240 страница241 страница242 страница243 страница244 страница245 страница246 страница247 страница248 страница249 страница250 страница251 страница252 страница253 страница254 страница255 страница256 страница257 страница258 страница259 страница260 страница261 страница262 страница263 страница264 страница265 страница266 страница267 страница268 страница269 страница270 страница271 страница272 страница273 страница274 страница275 страница276 страница277 страница278 страница279 страница280 страница281 страница282 страница283 страница284 страница285 страница286 страница287 страница288 страница289 страница290

    ЧТО ТАКОЕ МАРКА И ЧТО ТАКОЕ СОЗДАНИЕ МАРКИ

    «Gap» (компания, производящая недорогую модную молодежную одежду) прекрасно управляла своей маркой, по крайней мере вначале. Она в значительной степени определяла свою продукцию как стильную, современную и классную. Молодежь щеголяла в ее джинсах «Air Jordans» и футболках с эмблемой «Polo» или «Chanel». Проблема состояла в том, что доминирующим фактором начал становиться продукт, а не марка. Не потребовалось много времени, чтобы продукция компании начала копироваться каждым, кто мог ее видеть, и компания потеряла свою уникальность в глазах потребителя. Хотя я говорил о марках в контексте компаний, понятие марки можно применить к чему угодно. В журнале «Foreign Affairs» была статья одного человека по имени Питер ван Хэм, где он сделал великолепное наблюдение по этому поводу: «Взгляните на обложки буклетов в любом туристическом агентстве, и вы увидите, как по-разному страны представляют свой образ на карте мира, отражающей менталитет разных народов. Сингапур представлен красивым, улыбающимся лицом, предлагающим нам вкусные закуски на самолете, а Ирландия – ветреным, зеленым островом, где полно веснушчатых, рыжеволосых детей». Страны Европейского Союза также представляют свою марку: они создали новый флаг (круг звезд) и делают марку из своей новой, поставившей всех на уши валюты – евро, – рекламируя ее как удобную альтернативу обмена денег при каждом пересечении границы. СОЗДАНИЕ УСПЕШНОЙ МАРКИ Теперь, когда вы знаете, что такое торговая марка и чем она может быть для вас полезна, давайте поговорим о том, что требуется для создания успешной марки. Вот начальные этапы процесса: w разработать стратегию на основе понимания структуры своей торговой марки; w позиционировать себя как компанию; w обеспечить свое отличие от конкурентов; w проникнуться желаниями и потребностями ваших клиентов; w вернуться назад и сделать это снова. Давайте подробно рассмотрим каждый из этих этапов. СТРАТЕГИЯ Эффективная стратегия торговой марки начинается с тщательной экспертизы элементов, несущих о ней первичную информацию, то есть с экспертизы ДНК марки. ДНК вашей марки – это ее строительные блоки, определяющие образ вашей компании в глазах потребителей и то, насколько ваша марка соответствует их потребностями. Впрочем, имейте в виду, что, поскольку ваша марка является лишь одним компонентом ваших рекламных мероприятий, стратегия ее развития должна быть отражением общей стратегии, в которой каждое ваше действие несет потребителю определенную информацию о вашей компании. Значение сильной стратегии нельзя переоценить. Вы не сможете создать эффективную программу развития вашей марки (а в перспективе – даже и успешно управлять вашим бизнесом), если не имеете очень четкого представления о том, чего и каким образом намерены добиться. Без четкой цели вы никогда не достигнете ничего. Большинство компаний пытаются вести бизнес с помощью рекламы и действий, направленных на продвижение товаров. Эти мероприятия, конечно, нужны, если только они не носят случайный характер. Каждая ваша акция должна быть частью долгосрочного плана, который ведет вас к цели. Поэтому для начала спросите себя, за что выступает ваша марка, какова ваша цель, как вы собираетесь вписаться в жизнь ваших потребителей и какую политику вы собираетесь проводить по отношению к вашим конкурентам. Кто будет всем заправлять? Очень важно найти подходящих людей, которые будут отвечать за вашу марку. Большинство компаний выбирают один из следующих подходов к управлению торговой маркой: (1) они или закрывают глаза и надеются, что марка будет каким-то образом управлять собой сама, или (2) они отдают управление ею в распоряжение отдела маркетинга. Первый подход явно неуместен. Ничто само о себе не позаботится. Если вы надеетесь, что он сработает, то в один прекрасный день вы проснетесь и обнаружите, что потеряли всех ваших клиентов и вылетели из бизнеса. Второй подход кажется разумным, но в целом это не лучше, чем надеяться, что все сделается само собой. Как я уже говорил, создание и управление торговой маркой – дело слишком важное, чтобы можно было отдавать его на откуп специалистам по маркетингу. Человек, отвечающий за управление вашей маркой, должен быть способен наизусть повторить Правило Серджио № 1: цель создания торговой марки точно так же, как цель любого другого вашего рекламного мероприятия, состоит в том, чтобы продавать товар. Именно так. Любой другой подход приведет к неудаче. На судьбу вашей марки может повлиять не только тот, кто отвечает за управление ею, но и события, находящиеся вне вашего контроля. Подумайте о марке Джорджа Буша 10 сентября 2001 года, за день до террористических актов. Его деятельность одобряли приблизительно 45 процентов населения. Говоря языком маркетинга, это означало бы, что потребители марки Буша давали ему 45 процентов доли рынка. Этот результат основан на критериях, по которым американцы оценивают президентов, и включающих такие показатели, как налоги, образование, социальное обеспечение и внешняя политика. Но на следующий день все эти критерии изменились. До 11 сентября большинство людей и не думали о том, что им придется оценивать президента по его способности сплотить нацию. Мы совсем не задумывались о том, какие жесткие заявления он мог бы сделать, если бы нас атаковали террористы, или о том, смог бы он защитить нас от гибели, или о том, был ли у него план экономической помощи тысячам людей, внезапно потерявшим работу. Но после 11 сентября эти критерии стали самыми важными, далеко опережая по своей значимости планы президента относительно снижения налогов, реформы образования или социального обеспечения. То же самое относится к продуктам и услугам. Например, кофе «Folger» обычно определялось по его аромату и лозунгу «Кофе в твоей чашке», сопровождаемому в рекламе звонком будильника. Затем появился кофе «Starbucks», и критерии оценки сместились в сторону того, насколько приятно пить кофе со сдобными булочками в приятной обстановке. Критерии оценки кофе вдруг изменились. Джордж Буш хорошо реагировал на новые критерии оценки и в течение нескольких дней после 11 сентября. Рейтинг одобрения его действий поднялся до 92 процентов. С другой стороны, «Folger» не приспособился к изменившимся критериям оценки кофе, и их бизнес понес тяжелое поражение. Здесь я хочу подчеркнуть, что марка может управляться внутренними усилиями, но на нее также воздействуют факторы, абсолютно вам неподконтрольные. Поэтому очень важно, чтобы у вас был человек, которому вы можете доверить анализ всех факторов, влияющих на состояние вашей марки, и который будет должным образом ее позиционировать. И, что еще более важно, этот человек должен уметь мыслить самостоятельно, а когда происходит какое-то событие, меняющее покупательские критерии в отношении оценки вашей марки, он должен быть в состоянии заставить вас изменить ваши представления о выгоде, получаемой потребителями, приобретающими ваш товар. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ: КТО ВЫ И ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ После определения стратегии вашей следующей задачей является поиск путей к вашим потребителям. Более подробно о нахождении источников сбыта и сегментировании потребителей мы будем говорить в главе 4, а пока давайте поговорим о позиционировании вашей марки в целом. Как и разработка стратегии, позиционирование не происходит само собой: или вы осуществляете его самостоятельно, или кто-то делает это для вас. То, как вы позиционируете себя и свою марку, зависит от каждого аспекта ваших рекламных и маркетинговых мероприятий. Это зависит от ваших служащих, связей с широкой публикой, от того, какие мероприятия вы спонсируете, от упаковки и от вашей ценовой политики. Это зависит от того, что вы делаете и чего не делаете, что и как вы говорите и чего не говорите. Это зависит от того, что говорят о вас и о себе ваши конкуренты, и от того, что вы говорите о них. Главное здесь – как можно раньше захватить инициативу в диалоге и никогда не выпускать ее из своих рук. Иначе это сделают ваши конкуренты. Бросив на президентских выборах 1996 года хлесткую фразу о глупости экономики, Билл Клинтон тем самым дал понять избирателям, что он беспокоится о рабочих местах, о безработице, благосостоянии, налогах и многих других волнующих их проблемах. Каждый раз, когда он повторял ее, он позиционировал себя как единственного, кого волновали эти проблемы. Другие кандидаты пытались набрать себе очки на той же теме, но Клинтон уже оккупировал эту территорию. Избиратели говорили противникам Клинтона: «Мы уже знаем об экономике. Что еще вы можете нам предложить?» В 2000 году у компании «Ford» были некоторые проблемы с шинами «Firestone» на автомобилях класса SUV. Из-за дефектных шин погибло много людей. В конгрессе проводились специальные слушания по этому вопросу, а промышленные аналитики начали писать о том, как некачественные шины помогают конкурентам «Ford» получить долю на рынке грузовиков и внедорожников. Ситуация усугублялась тем, что компания «Firestone» выпустила официальное сообщение для печати, где возлагала всю ответственность на «Ford», утверждая, что Форд «рекомендовал, чтобы шины были накачаны не полностью». Хотя то, что произошло с «Ford», в действительности было следствием неверной политики управления средствами информации (о чем более подробно мы поговорим в главе 7), это также может послужить хорошим примером того, что происходит, когда компания теряет контроль над своим позиционированием. Компания «Firestone» и средства информации невольно оказались виновниками того, что позиционирование компании «Ford» и ее флагмана, модели Explorer, подверглось изменению. В конечном счете «Ford» сможет восстановить контроль над диалогом и, возможно, окажется в состоянии обернуть все дело как проблему с шинами. Но в настоящее время компания определяется скорее неприятностями, случившимися с продуктом другой компании, и их последствиями для безопасности автомобиля, чем значением марки Explorer. Если «Ford» сможет перепозиционировать Explorer, поставив его в один ряд с такими моделями класса SUV, как Expedition и Excursion, они должны будут пересмотреть значение модели Explorer. Он должен будет стать основной моделью класса SUV, воплощающей в себе все требования, которые люди предъявляют к автомобилям для путешествий, или предложить другие уникальные преимущества, например, революционный способ целому семейству легко и быстро забираться и выбираться из машины. Чтобы уменьшить важность шин, основной упор нужно будет сделать на возможности автомобиля преодолевать большие расстояния и на его долговечность и выносливость, а также на многие другие вещи. Так, а что же с компанией «Firestone»? Повлиял ли этот скандал на их бизнес? Еще бы! Несмотря на то, что им удалось основательно потрепать нервы компании «Ford», сами они почти что вылетели из бизнеса, потому что им пришлось вернуть со склада огромное количество уже готовых к продаже шин. Чтобы вновь подняться на ноги, «Firestone» оказывается перед лицом необходимости пересмотреть свою концепцию не только в отношении самих себя, но и в отношении своих конкурентов. В подобной же ситуации оказалась компания «American Express», позволив перепозиционировать себя компании «Visa USA». Не так давно Amex была международной картой. Но в последние годы Visa позиционировала себя как карта, принимаемая всюду, а Amex является картой, которую принимают далеко не везде. Подход компании «Visa USA» вынудил «Amex» защищаться. «Amex» представила ряд новых карт: общую, золотую, серебряную, платиновую и другие, и они предпринимают некоторые шаги к устранению доступности и принимаемости кредитных карточек как факторов, по которым можно оценивать выпускающую их компанию. Безусловно, по принимаемости все еще лидирует карточка «Visa», но «American Express» расширила свои позиции на рынке, чтобы дифференцировать себя от «Visa». Кроме того, они добились преимущества в сегментации рынка. И, чтобы еще усложнить ситуацию, в борьбу вступила «MasterCard», позиционировав себя как карту, способную удовлетворить все повседневные жизненные проблемы. Они вообще не сравнивали себя с другими картами. Вместо этого они сказали нам, что они сделают нашу жизнь лучше. В мире много разных возможностей, заявили они. В жизни существует масса вещей, которые нельзя оценить деньгами, но для всего остального, для всех материальных вещей, существует «MasterCard». Блестяще! Так долго ли «Visa» сумеет продолжать убеждать людей пользоваться их карточкой на том основании, что ее принимают в большем количестве мест, чем карточку «American Express»? И как долго сможет «MasterCard» убеждать нас пользоваться их карточкой, чтобы купить счастье? Думаю, что эти призывы потеряют свою ценность в глазах потребителей довольно быстро. Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому рекламой, «American Express» снова выходит на первое место. Начиная думать о позиционировании своей марки, тщательно оцените сильные и слабые стороны вашей компании. Что у вас получается лучше всего? А что хуже всего? Помогают ли вам ваши сильные стороны достигнуть желаемого, или вы игнорируете их? Например, компании «McDonald» великолепно удается выбирать местоположение их кафе, готовить гамбургеры и быстро обслуживать клиентов. А люди, управляющие компанией «Gap», отлично справляются с планировкой и дизайном торговых помещений и в совершенстве владеют умением побуждать своих служащих к эффективной работе. При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентностью) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою способность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, например, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они считают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбыта продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими. Они тратят много времени на улучшение путей выхода на рынок, поиски источников сырья для производства продукции, совершенно забывая о том, что значение марки должно подтверждаться снова и снова. Они также забывают, что они должны заставить людей покупать их продукцию. Не верите? Нравится вам это или нет, но даже такая успешная компания, как «McDonalds», выросла во многом благодаря тому, что открывала новые кафе. Открытие новых магазинов, где продаются одни и те же товары, – а это гораздо более надежный способ оценки положения компании – ведет к стагнации. Многие компании делают ту же самую ошибку, открывая новые магазины и пытаясь убедить себя, что продажи растут, потому что их марка приобретает большую значимость для покупателей. На самом деле, таким образом они лишь расширяют сферу распространения их товаров и делают их более доступными. Но доступность – это совсем не то же самое, что значимость. Между прочим, компания «Gap» тратит сотни миллионов долларов на рекламу, и во многом именно благодаря рекламе люди идут в магазины этой компании. Все эти люди, конечно же, хотят покупать, иначе они не пришли бы. Но из переступивших порог магазина покупателями становятся менее 20 процентов. «Gap» явно не называет потенциальным клиентам причины, почему они должны купить их товар. Клиенты приходят в магазин «Gap» потому, что он удобно расположен, и из-за силы марки. Но этого явно недостаточно. Стиль марки «Gap», в числе прочего, состоит в возможности для покупателя примерить одежду и получить совет продавца о том, как он в ней выглядит. Если эта услуга не доступна – потому ли, что примерочные заняты или продавцы недружелюбны или не могут сказать ничего толкового, – марка не оправдывает ожиданий покупателей. Поэтому даже при том, что «Gap» покупает прекрасные ткани, шьет великолепную одежду и имеет магазины в удобных местах, пришедшие в магазин люди далеко не всегда будут делать покупку, и компания не может максимизировать свои активы. Они должны расширить свое представление о выгоде, которую получают покупатели, приобретая их товары, таким образом, чтобы она выходила за рамки непосредственно товара и месторасположения магазина. Иными словами, их определение одежды должно включать в себя не только саму одежду. Так, когда вы покупаете рубашку от «Polo», в вашем воображении предстают все образы, ассоциирующиеся с именем Ральф Лорен. Вы думаете о лошадях, вы думаете об эмблеме Polo и вы думаете о качестве. Да, вы думаете о покрое и о том, как будет на вас смотреться рубашка, но вы также думаете обо всех внутренних и внешних преимуществах марки, и это наполняет вас ощущением удовлетворения и правильности сделанного выбора. Если не производить никаких значительных перемен, то единственным способом увеличить продажи для компании «Gap» будет тратить еще сотни миллионов долларов, чтобы привлечь больше потенциальных потребителей, в надежде, что еще 20 процентов из них выйдут из магазина с пакетом в руках. Очень дорогой и очень сомнительный способ повысить значимость своей марки для покупателей

    Item 3
    Item 4 Item 5
  • Введение
  • страница2 страница3 страница4 страница5 страница6 страница7 страница8 страница9 страница10 страница11 страница12 страница13 страница14 страница15 страница16 страница17 страница18 страница19 страница20 страница21 страница22 страница23 страница24 страница25 страница26 страница27 страница28 страница29 страница30 страница31 страница32 страница33 страница34 страница35 страница36 страница37 страница38 страница39 страница40 страница41 страница42 страница43 страница44 страница44 страница45 страница46 страница47 страница48 страница49 страница50 страница51 страница52 страница53 страница54 страница55 страница56 страница57 страница58 страница59 страница60 страница61 страница62 страница63 страница64 страница65 страница66 страница67 страница68 страница69 страница70 страница71 страница72 страница73 страница74 страница75 страница76 страница78 страница79 страница80 страница81 страница82 страница83 страница84 страница85 страница86 страница87 страница88 страница89 страница90 страница91 страница92 страница93 страница94 страница95 страница96 страница97 страница98 страница99 страница100 страница101 страница102 страница103 страница104 страница105 страница106 страница107 страница108 страница109 страница110 страница111 страница112 страница113 страница114 страница115 страница116 страница117 страница118 страница119 страница120 страница121 страница122 страница123 страница124 страница125 страница126 страница127 страница128 страница129 страница130 страница131 страница132 страница133 страница134 страница135 страница136 страница137 страница138 страница139 страница140 страница141 страница142 страница143 страница144 страница145 страница146 страница147 страница148 страница149 страница150 страница151 страница152 страница153 страница154 страница155 страница156 страница157 страница158 страница159 страница160 страница161 страница162 страница163 страница164 страница165 страница166 страница167 страница168 страница169 страница170 страница171 страница172 страница173 страница174 страница175 страница176 страница177 страница178 страница179 страница180 страница181 страница182 страница183 страница184 страница185 страница186 страница187 страница188 страница189 страница190 страница191 страница192 страница193 страница194 страница195 страница196 страница197 страница198 страница199 страница200 страница201 страница202 страница203 страница204 страница205 страница206 страница207 страница208 страница209 страница210 страница211 страница212 страница213 страница214 страница215 страница216 страница217 страница218 страница219 страница220 страница221 страница222 страница223 страница224 страница225 страница226 страница227 страница228 страница229 страница230 страница231 страница232 страница233 страница234 страница235 страница236 страница237 страница238 страница239 страница240 страница241 страница242 страница243 страница244 страница245 страница246 страница247 страница248 страница249 страница250 страница251 страница252 страница253 страница254 страница255 страница256 страница257 страница258 страница259 страница260 страница261 страница262 страница263 страница264 страница265 страница266 страница267 страница268 страница269 страница270 страница271 страница272 страница273 страница274 страница275 страница276 страница277 страница278 страница279 страница280 страница281 страница282 страница283 страница284 страница285 страница286 страница287 страница288 страница289 страница290 Рейтинг@Mail.ru Цена recllamma.ru Траст recllamma.ru Настоящий ПР recllamma.ru recllamma.ru Alexa/PR recllamma.ru Tic/PR recllamma.ru Tic/PR Яндекс.Метрика

    Реклама. Ссылки. воздействия на массы людей рекламы

    Реклама. Ссылки. воздействия на массы людей рекламы

    добавить на Яндекс