• Введение
  • страница2 страница3 страница4 страница5 страница6 страница7 страница8 страница9 страница10 страница11 страница12 страница13 страница14 страница15 страница16 страница17 страница18 страница19 страница20 страница21 страница22 страница23 страница24 страница25 страница26 страница27 страница28 страница29 страница30 страница31 страница32 страница33 страница34 страница35 страница36 страница37 страница38 страница39 страница40 страница41 страница42 страница43 страница44 страница44 страница45 страница46 страница47 страница48 страница49 страница50 страница51 страница52 страница53 страница54 страница55 страница56 страница57 страница58 страница59 страница60 страница61 страница62 страница63 страница64 страница65 страница66 страница67 страница68 страница69 страница70 страница71 страница72 страница73 страница74 страница75 страница76 страница78 страница79 страница80 страница81 страница82 страница83 страница84 страница85 страница86 страница87 страница88 страница89 страница90 страница91 страница92 страница93 страница94 страница95 страница96 страница97 страница98 страница99 страница100 страница101 страница102 страница103 страница104 страница105 страница106 страница107 страница108 страница109 страница110 страница111 страница112 страница113 страница114 страница115 страница116 страница117 страница118 страница119 страница120 страница121 страница122 страница123 страница124 страница125 страница126 страница127 страница128 страница129 страница130 страница131 страница132 страница133 страница134 страница135 страница136 страница137 страница138 страница139 страница140 страница141 страница142 страница143 страница144 страница145 страница146 страница147 страница148 страница149 страница150 страница151 страница152 страница153 страница154 страница155 страница156 страница157 страница158 страница159 страница160 страница161 страница162 страница163 страница164 страница165 страница166 страница167 страница168 страница169 страница170 страница171 страница172 страница173 страница174 страница175 страница176 страница177 страница178 страница179 страница180 страница181 страница182 страница183 страница184 страница185 страница186 страница187 страница188 страница189 страница190 страница191 страница192 страница193 страница194 страница195 страница196 страница197 страница198 страница199 страница200 страница201 страница202 страница203 страница204 страница205 страница206 страница207 страница208 страница209 страница210 страница211 страница212 страница213 страница214 страница215 страница216 страница217 страница218 страница219 страница220 страница221 страница222 страница223 страница224 страница225 страница226 страница227 страница228 страница229 страница230 страница231 страница232 страница233 страница234 страница235 страница236 страница237 страница238 страница239 страница240 страница241 страница242 страница243 страница244 страница245 страница246 страница247 страница248 страница249 страница250 страница251 страница252 страница253 страница254 страница255 страница256 страница257 страница258 страница259 страница260 страница261 страница262 страница263 страница264 страница265 страница266 страница267 страница268 страница269 страница270 страница271 страница272 страница273 страница274 страница275 страница276 страница277 страница278 страница279 страница280 страница281 страница282 страница283 страница284 страница285 страница286 страница287 страница288 страница289 страница290

    ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

    Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повлияет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредвиденных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасать то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, если нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его неудачи с шинами «Firestone». К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) считается, что изменить свое мнение – значит показать свою слабость, а не силу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойные или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три компьютера – просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две почки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах. А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы собираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть эффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом деле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компании, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают. КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно – в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наблюдается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвутся переключаться на товары вашей марки, и всё – включая и вашу основную линию товаров – продается из рук вон плохо. Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленность безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночная доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в течение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобной ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские конструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повышалась. В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в состоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не очень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, чтобы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до смерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, получит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творческие пути повысить активность потребителей. Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям? Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись. НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву. w Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий. w Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка. w Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду. w Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger». w Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение. w Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны. w Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их. Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом – фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории товаров. Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих компаний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Девизом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно понять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь этой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабильностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самый крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке. У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же способом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут воспользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торговцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно исследовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмотреть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как компанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, удобства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гарантировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро смогут вновь встать на ноги. w «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «многоэкранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это имеет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою марку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшество. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они не могут вносить арендную плату. w Символ компании «Магу Kay Cosmetics» – розовый кадиллак, которым отмечаются достижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров этой компании, – все еще пользуется огромной популярностью, но эта компания никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные высококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. Она так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкуренты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания вновь вышла на передовые позиции. w Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после того как Синди рассталась с ними, голубь – символ компании – уже не может взлететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потребителей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд. w Собственник отелей и казино – компания «Trump Hotels and Casino Resorts» – являла собой финансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональда Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подходит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскребам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня находится на вершине мира, а завтра – в суде, рассматривающем дела о банкротствах? w Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года, но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них были проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их акции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом. Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания переставала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целых регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые производственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умений и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста. Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную пользу? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть компания, которая занимается документами), включающая создание и распространение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на предприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хорошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее позиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребностей? И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить свою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это означает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых маркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компонентами марки, и это также двинет марку – а вместе с ней и бизнес – вперед. Потребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можно сделать. w Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожиданностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговыми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времени. Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во времена зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если это глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес развивается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволив им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не было никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о себе широкой публике. Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, что создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра – сама по себе нелепая – утвердилась в умах. И словно для того, чтобы усугубить ситуацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что известность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндмейкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без разбора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколько сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком, чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионов долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, имеющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое сочетание КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную марку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предприятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как блестяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Может быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реализовать потенциал своей торговой марки. Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых этапах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее. Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы отличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие государственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно так Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мексике. Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существующий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лозунгом. В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola» – Голиафом в сфере безалкогольных напитков, – многие другие компании поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время «Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за 5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пепси так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был невероятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила людей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смелый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позиционированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола позиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пьют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на кухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепси перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкурировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: консерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым консерваторы хотели отомстить. Так был рожден слоган «поколение пепси». И тот фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» прямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть человеком пепси веселее. А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бывшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» – семья и стабильность, – но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционировать «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси – для Поколения Pepsi, а кола – для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось просто штурмом взять весь мир. Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кстати, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много времени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще больше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличающейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «Мы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей мере, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепси на нынешний уровень продаж во всем мире – особенно в торговых автоматах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоянно переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на свои прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Джексона. Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифференцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слоган «Это – реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потребители реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы – реальная вещь, но, пожалуйста, дайте мне пепси». Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говорили: «Мы – самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы: «Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или компания «Hernz» говорит: «Мы – номер один», в то время как компания «Avis» утверждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение – констатация факта; другое – коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Поколением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»: «Вам долго жить, а «Pepsi» есть, что предложить». Это было сногсшибательное обращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi». Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» – самая лучшая компания. Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую энергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нескольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблемы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха. Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как приверженец научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и человек, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика являются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компанию, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием и расширением своей марки, как компания «Pepsi». На этом пути они совершали много новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, они никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую можно сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивались и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается сохранять этот дух в течение более чем 50 лет. Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольшие проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перемен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со стабильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, это было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперкубку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответствовали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признаками являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долгую историю молодости и непохожести – интересный способ сочетания перемен и стабильности. Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный язык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примером того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся перемен, а способность рисковать является важной составляющей торговой марки. Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, – это «Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию товаров. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процентов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление – до 1,67 чашки. Все были готовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считалось, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не любили вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не спеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные вещи: 1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не из-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время. 2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких скучных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе – это смеси для гурманов, капуччино, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с вашим портативным компьютером. 3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чувства, открыть новый мир и побаловать себя. 4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, черт побери!» В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе – до 3,5 чашки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процента чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления кофе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.

    Item 3
    Item 4 Item 5
  • Введение
  • страница2 страница3 страница4 страница5 страница6 страница7 страница8 страница9 страница10 страница11 страница12 страница13 страница14 страница15 страница16 страница17 страница18 страница19 страница20 страница21 страница22 страница23 страница24 страница25 страница26 страница27 страница28 страница29 страница30 страница31 страница32 страница33 страница34 страница35 страница36 страница37 страница38 страница39 страница40 страница41 страница42 страница43 страница44 страница44 страница45 страница46 страница47 страница48 страница49 страница50 страница51 страница52 страница53 страница54 страница55 страница56 страница57 страница58 страница59 страница60 страница61 страница62 страница63 страница64 страница65 страница66 страница67 страница68 страница69 страница70 страница71 страница72 страница73 страница74 страница75 страница76 страница78 страница79 страница80 страница81 страница82 страница83 страница84 страница85 страница86 страница87 страница88 страница89 страница90 страница91 страница92 страница93 страница94 страница95 страница96 страница97 страница98 страница99 страница100 страница101 страница102 страница103 страница104 страница105 страница106 страница107 страница108 страница109 страница110 страница111 страница112 страница113 страница114 страница115 страница116 страница117 страница118 страница119 страница120 страница121 страница122 страница123 страница124 страница125 страница126 страница127 страница128 страница129 страница130 страница131 страница132 страница133 страница134 страница135 страница136 страница137 страница138 страница139 страница140 страница141 страница142 страница143 страница144 страница145 страница146 страница147 страница148 страница149 страница150 страница151 страница152 страница153 страница154 страница155 страница156 страница157 страница158 страница159 страница160 страница161 страница162 страница163 страница164 страница165 страница166 страница167 страница168 страница169 страница170 страница171 страница172 страница173 страница174 страница175 страница176 страница177 страница178 страница179 страница180 страница181 страница182 страница183 страница184 страница185 страница186 страница187 страница188 страница189 страница190 страница191 страница192 страница193 страница194 страница195 страница196 страница197 страница198 страница199 страница200 страница201 страница202 страница203 страница204 страница205 страница206 страница207 страница208 страница209 страница210 страница211 страница212 страница213 страница214 страница215 страница216 страница217 страница218 страница219 страница220 страница221 страница222 страница223 страница224 страница225 страница226 страница227 страница228 страница229 страница230 страница231 страница232 страница233 страница234 страница235 страница236 страница237 страница238 страница239 страница240 страница241 страница242 страница243 страница244 страница245 страница246 страница247 страница248 страница249 страница250 страница251 страница252 страница253 страница254 страница255 страница256 страница257 страница258 страница259 страница260 страница261 страница262 страница263 страница264 страница265 страница266 страница267 страница268 страница269 страница270 страница271 страница272 страница273 страница274 страница275 страница276 страница277 страница278 страница279 страница280 страница281 страница282 страница283 страница284 страница285 страница286 страница287 страница288 страница289 страница290 Рейтинг@Mail.ru Цена recllamma.ru Траст recllamma.ru Настоящий ПР recllamma.ru recllamma.ru Alexa/PR recllamma.ru Tic/PR recllamma.ru Tic/PR Яндекс.Метрика

    Реклама. Ссылки. воздействия на массы людей рекламы

    Реклама. Ссылки. воздействия на массы людей рекламы

    добавить на Яндекс